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从连锁便利店经营数据来看，看其发展动向。一年前，便利店销售增速达到10%，是零售发展较快的液态氮增速已开始走的。去年单店日销5167元，比前年的5297元有所下降。由此，坪效这个经营核心受到波及，从每平每天69元下降到63元。

不过，数据分析需要多维度观察，在毛利率、客单价和净利率三项重要指标是上升的。客单价从16.3元上升到18.1元，提高11%，毛利率从25.1%略微提高到25.8%，净利率提高最多，从1.6%提至2.4%，怎么来看这些数据？

首先是疫情的影响，连锁便利店与社区小店以及生鲜店不同，其不经营大生鲜品类，疫情期间到家服务的能力有所欠缺，但主要还是单店客流下降社。社区近场业态多元化、社区团购下沉和低价策略，其他线上的分流都有原因。

另外，去年不少品牌的大规模扩张，单店盈利难免还在培育期。便利店相对固定的商圈是服务于稳定数量的消费群体，前述要素导致流量下降并不奇怪，而盈利能力的提高才是核心所在，这与零售趋势相同，也就是说做好单客经济，挖掘顾客潜在需求，基于高品质商品和服务。沉淀顾客忠诚度成为主要竞争策略。表层上，这些策略并不稀罕且早已开始。然而，农耕式的精细化运营需要一套系统方法论，包括战略组织和一系列的跟进。

去年罗森提出的新商品、新品类、新技术、新服务和新模式的五星战略零售模式就是因此而生。其中有几个十分重要的信息传递，一是江浙沪区域通道费用的取消，意味着商业模式的重组，是对采购和全品业务的改造。有了这个底子，罗森将掌握选品的主导权，更注重需求变化和长期利益，根本上规避了实体零售的顽疾。通道费用是大卖场业态萎缩的主因之一，而且目前不少便利店品牌也在走着老路，这种短期利益导致离消费者越来越远，新战略食品类结构得以延伸。罗森还采用了连锁店商城系统社区团购的预售和次日达模式，与线上外卖和到店构成新的全渠道运营，也是针对社区团购的壁垒打造。

在这个基础上，以前便利店无法经营的品类都可以做了，显然对下降的坪效有提振作用。零售的效率革命从未停止，但效率的快不见得带来更好的效果，只有人、货、场的效率都得到提升，才能转化为效果。到2025年，罗森要实现1万家门店规模，几乎每年要开1700家店，只有新战略支撑才能实现。这个层面上，罗森走在了所有连锁便利店品牌的前面。

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